Rezensionen

Rezensionen
Alexandera Meißner aus Schleswig hat mir zu meinem Coaching-Seminar geschrieben:

"Die klare Struktur und die Vielfalt der Blickwinkel macht das
dargestellte Wissen übersichtlich und eingängig."

Arne Vogel schrieb. "Fazit: Für alle, die sich für Coaching, Beratung
und Therapie interessieren, ein spannendes und hilfreiches Seminar.
Für Ausbildungsleiter im Coaching und in der Beratung ein Muss."

"Das Seminar, meinte Fritz Kolbe ist ein praxisorientiertes
methodenübergreifendes Seminar, was sowohl der Einführung als auch der
Anwendung der Modelle und Methoden dient."

"Dr. Erik Mueller-Schoppen vermittelt grundlegende und wirkungsvolle
Methoden und Modelle, die durch zahlreiche Übungen und kommentierte
Falldarstellungen anschaulich gemacht werden."

Alexander Hutter aus Österreich hat mir zu meinem Coaching-Seminar geschrieben:
Dieses Seminar schließt gewissermaßen eine Lücke unter den nun schon
recht zahlreichen Seminaren zur Existenzgründung von Trainern und
Beratern. Es gibt wertvolle Anregungen zur erfolgreichen Weiterführung
der Trainertätigkeit nach der Gründungsphase. Deshalb ist dieses
Seminar auch eine sinnvolle Ergänzung zum umfangreichen,
unentbehrlichen StandardSeminar "BusinessCoach", das wirklich alles,
was ein Trainer zur Existenzgründung braucht ausführlich behandelt.

Rezensionen

Alexander Neureuther aus Österreich hat mir zu meinem Coaching-Seminar
geschrieben:
[...] Mir hat es sehr geholfen. Vor allem hat es mich begeistert, dass
ich auch persönlich mich an Sie wenden durfte und prompt eine sehr
hilfreiche Antwort erhielt. Vielleicht ist es möglich, auf diesen
Selbstcoaching-Ansatz aufzubauen und ein kontinuierliches
Begleitungsprogramm zu erstellen, in dem Interessierte z.B. einmal die
Woche eine halbe Stunde begleitet an sich weiter arbeiten. Ich werde
Sie weiterempfehlen. [...]

Meine Teilnehmerin Margit Simoneit schrieb mir:
[...] Ganz konkret wende ich die Autosuggestionsmethode (sehr gute
Zusammenfassung aller wichtigen Aspekte, die ich aus einem Dutzend
Bücher mühsam zusammengeklaubt habe!) jetzt regelmäßig an und gleich
die ersten zwei, drei Ausgaben mit Zielfindung und Kraftfeldanalyse
haben mir gewaltig auf die Sprünge geholfen.
Monika Buchner, selbst ein erfahrener Coach) schreibt mir:
Ein großes Kompliment an Sie. Dieser Kursus war echt klasse. Sie haben
alle Themen behandelt, die ich von mir selbst und von meinen Klienten
kenne. Ich fand die Inhalte, die Präsentation und die didaktische
Aufbereitung hervorragend. Außerdem fand ich es auch angenehm, mal
wieder selbst durch einen Prozess geführt zu werden, durch den ich
sonst eher andere führe.Auch die nochmalige Zusammenfassung in einer
einzigen pdf-Datei finde ich sehr hilfreich, um ein späteres Nachlesen
zu erleichtern. Nochmals ein großes Danke schön.
Brigitte Kannergieser aus der Schweiz hat mir als Rückmeldung zum
Programm geschrieben:
[...] Gerne gebe ich Ihnen mein Feedback zum Coach:
· Positive Auswirkungen habe ich erlebt, indem ich zwei meiner
gesetzten Ziele bereits früher als geplant erreicht habe. Das Gefühl
ist unheimlich gut und ich fühle mich richtig toll dabei. Die Ziele
figurierten schon lange als Wünsche, aber es fehlte der Kick endlich
loszulegen. Mit dem Coach-SEMINAR ist das nun gelungen. Ich werde nun
mit Freude, die Standortbestimmung regelmässig machen und neue Ziele
definieren. So kommt man wirklich weiter im Leben.
· Die Werkzeuge der Zielsetzung, Kraftfeldanalyse,
Durchhaltestrategien und Autosuggestionen haben mir am besten
gefallen. [...]
Christa Brunflicker aus Österreich schrieb mir:
ich bin Ihnen sehr dankbar für Ihr Selbstcoaching-Programm!!!
Positive Auswirkungen in meinem Leben
Ich gehe bestimmte Dinge sofort an. Vieles sehe ich gelassener. Bin
nicht mehr so streng zu mir selbst (nun kenne ich ja meine inneren
Anteile besser). Meine Ziele verliere ich nicht mehr aus den Augen.
[...]
Durch das Programm konnte ich einen guten Überblick gewinnen über
unterschiedliche Methoden. Ich habe mich dadurch selbst noch besser
kennen gelernt. Nun denke ich liebevoller über die verschiedenen
Anteile meiner Persönlichkeit.
Das Programm ist sehr gut strukturiert; eine Ausgabe baut immer auf
der nächsten auf; beinhaltet alle wichtigen Methoden;
Ich war sehr zufrieden und kann Ihnen nur positives Feedback geben.
Heike Thiel hat mir folgendes Feedback zu meinem
Selbstcoaching-Programm geschrieben:
Also erstmal nochmal vielen herzlichen Dank für dieses fantastische
Coaching!!! Ich hab es schon einigen weiterempfohlen und auch da viele
tolle Rückmeldungen bekommen.
Ich bin jetzt einmal durch und habe im Moment das Gefühl, dass alles
in mir arbeitet. Ich glaube, ich habe eine Lawine losgetreten, und es
gibt für mich noch eine Unmenge zu tun.
Die letzten Teile habe ich erstmal nur durchgelesen, weil ich noch
sehr mit den anderen Teilen beschäftigt bin. Ich denke aber für mich,
dass das o.k. ist, und das ich schon so viel Veränderung im Kleinen
erlebe. Ein Beispiel: Autosuggestion unglaublich, wie mir das ins Blut
gegangen ist. Zuerst hatte ich echt Schwierigkeiten, mir die Sätze zu
merken und jetzt sage ich sie mir vor dem Einschlafen nochmal vor (ist
auch eine gute Einschlafhilfe ;-))
Und es rührt sich was, die Dinge passieren einfach. Ich kann mich
tatsächlich programmieren! Ich könnte dir jetzt schon einen Roman
schreiben, was mit mir passiert ist und hab noch nichtmal alles
durchgearbeitet. Ich werde auch weiterhin das Forum verfolgen und an
allem dranbleiben.
Ich kann dir im Moment keinerlei Ideen für Verbesserungen geben.
Sollte mir dazu in den nächsten Wochen mehr einfallen, schreib ich dir
das gern. Ich find ganz toll, dass man merkt, dass du mit vollem
Herzen dabei bist!!! Die "Sprache", die du sprichst, hat mich sofort
angesprochen. Es gibt ja darüber auch viele sehr sachliche
Abhandlungen. Alles in allem: Großartig!!! Vielen Dank für die
Buchtipps!
Und noch eine Rückmeldung von Isabella Borchhardt aus Frankreich:
[...] Während des Kurses habe ich viel wiedergefunden, was verloren
glaubte. Der Satz z.B., dass es das Leben wert sei aufgeschrieben zu
werden, ist mir tief und angenehm unter die Haut gegangen. Ich folge
gerade Ihrem Rat, die Aufgaben ein zweites Mal zu bearbeiten. Ihnen
und Ihrer Familie wünsche ich einen schönen Sommer und erholen Sie
sich gut. [...]

Interview

Interview mit Managementtrainer und Coach Dr. Erik Müller-Schoppen

 

 

Die Zeitschrift für Management-Training der Stiftung EBWK:

              Sehr geehrter Herr MS, Sie sind seit annähernd 25 Jahren Trainer und Coach, ein         alter Hase sozusagen, warum heißt die von Ihnen kreierte Ausbildung „Psychologischer    Managementtrainer ?

 

MS:

         Die Effizienz der Mitarbeiter hängt doch von deren individuellen Zielsetzungen ab, deshalb müssen Trainings auf die ganz individuelle Persönlichkeit  abgestimmt sein, viel zu viele Trainingsmaßnahmen gehen doch über die Köpfe der Teilnehmer hinweg und sind somit auch noch bohrend langweilig.

 

Die Zeitschrift für Management-Training:

               Was ist denn die Hauptaufgabe eines Psychologischen Managementtrainers ?

 

MS:

        Er muss, um es auf den Punkt zu bringen, die persönlichen Zielsetzungen und Wertvorstellungen eines Mitarbeiters erkennen können und sie mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen, sonst wird doch nur, ob bewusst oder unbewusst, gegeneinander gearbeitet.

 

Die Zeitschrift für Management-Training:

               Die Medien sind voll von psychologischen Beiträgen, wird der Bedarf an „Psychologie" in der Wirtschaft und Industrie gedeckt?

 

MS:

       Für praxisorientierte Trainer und Coaches besteht ein sehr zukunftträchtiges Betätigungsfeld, so stand es schon vor Jahren in „Manager Seminare", daran hat sich nichts geändert. Es ist doch nur konsequent, wenn heute psychologisch ausgebildete Trainer „das Rennen machen". Sie verfügen schließlich über systematische Einsicht in psychologische Verhaltensmuster.

 

Die Zeitschrift für Management-Training:

              Ihre seit 22 Jahren bestehende Ausbildung hat 10 Einheiten und 45 Module, ist das gewaltige Pensum in dieser Zeit zu schaffen?

 

MS:

        Ich komme in der Ausbildung auf den Punkt. Frei nach dem Motto, „welche Theorie es gerade ist, ist nicht so wichtig, sie muss praktisch sein", stelle ich die Quintessenz dar, kein unnötiger Ballast soll die zukünftige oder den zukünftigen Psychologischen Managementtrainer belasten. Wichtig ist vor allem das Trainieren der einzelnen Module,

wie Rhetorik, Persönlichkeitsentwicklung, Moderation, Marketing für Seminarleiter, Supervision, Methodik des Coaching, Kommunikation usw.

 

Die Zeitschrift für Management-Training:

               Ihre Qualifikation eröffnet vielfältige Arbeitsbereiche und Betätigungsprofile z.B.

In Kreativworkshops aber auch im Headhunting, können Sie unseren Lesern noch weitere           

Punkte nennen.

 

MS:

         Da sind an erster Stelle Personalberatung, Teamführung, Krisenmanagement, Mobbing-Seminare, Burn-out-Syndrom-Beratung, aber auch Karriereberatung und Werbe- und Marketing – Seminare zu nennen.

 

Die Zeitschrift für Management-Training:

               Wann werden sie das nächste Seminar zum Psychologischen Managementtrainer durchführen?

 

MS:

        Hier in Konstanz vom 3.6. bis zum 12.6. als Wochenendseminar in den Räumen der Deutschen Paracelsus Schulen.  Aufgrund der großen Nachfrage wird es auch in diesem Jahr in 12 weiteren Städten stattfinden.

 

Die Zeitschrift für Management-Training:

               Herr MS wir wünschen Ihnen gutes Gelingen und den Teilnehmern die Begeisterung, die Sie in diesem Gespräch ausstrahlen.

       

 

 

 

Situatives Führen

Situatives Führen
Situatives Führen bezeichnet im Rahmen der Kontingenztheorien (von
lat.:contingere = zusammen (sich) berühren, (zeitlich unvorhergesehen)
zusammenfallen), dass der Vorgesetzte je nach Situation
unterschiedliche Führungsstile wählen soll, um erfolgreich zu sein.
Die Kontingenztheorie thematisiert in der Führungsforschung vor allem
die Abhängigkeit des Vorgesetzten von seinen persönlichen
Eigenschaften. Der Begriff Führungsstil bezeichnet ein langfristiges,
relativ stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster
einer Führungsperson.
Nach Kurt Lewin (1890 – 1947) unterscheidet man die
· Autoritäre Führung
· Demokratische Führung
· Laisser-faire-Führung
Zwischen autoritärem (hierarchischen) und demokratischem Führungsstil
gibt es eine große Zahl von Abstufungen bzw. Mischformen.
Dass das demokratische (oder kooperativen) Führen nicht immer das
Optimum ist, weiß jeder, der Menschen führt. So lag es nahe die so
genannte situative Führung, nach der der optimale Führungsstil von der
jeweiligen Situation abhängt, zu entwickeln. Beim „Autoritären bzw.
Hierarchischer Führungsstil" gibt der Vorgesetzte Anweisungen,
Aufgaben und Anordnungen weiter, ohne die Mitarbeiter in ihre
Entscheidungsfindung einzubeziehen. Von seinen Untergebenen erwartet
der Vorgesetzte Gehorsam und duldet keinen Widerspruch oder Kritik.
Die Vorteile dieses Arbeitsstils sind Entscheidungsgeschwindigkeit,
Übersichtlichkeit der Kompetenzen, hohe kurzfristige Arbeitsleistung
und gute Kontrolle, die Nachteile die mangelnde Motivation der
Mitarbeiter, die Einschränkung der persönlichen Freiheit, die Gefahr
von Fehlentscheidungen durch überforderte Vorgesetzte, Rivalitäten
zwischen den einzelnen Mitarbeitern und Deckelung neuer Talente. Der
nur auf den Führenden ausgerichtete streng hierarchischer
Führungsstil birgt das Risiko einer Kopflosigkeit, sobald ein
wichtiger Entscheidungsträger ausfällt.
Demokratischer Führungsstil oder auch Kooperativer Führungsstil
Bezieht ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter in das Betriebsgeschehen
mit ein, initiiert er Diskussionen und erwartet sachliche
Unterstützung, gleicht er Fehler aus und verzichtet auf Sanktionen,
spricht man von kooperativer Führung.
Der kooperative Führungsstil hat seine Vorteile vor allem in der hohen
Motivation der Mitarbeiter durch Entfaltung der Kreativität, Förderung
der Leistungsfähigkeit, höherer Selbstständigkeit, höherer
Identifikation mit dem Unternehmen, offenerer
Kommunikationsstrukturen, einer Entlastung des Vorgesetzten und somit
auch einer Reduzierung des Risikos einer Fehlentscheidung für das
Unternehmen. Ein Nachteil ist, dass die Entscheidungsgeschwindigkeit
eventuell verlangsamt bzw. verzögert wird, da Mitarbeiter ausreichend
informiert werden müssen, viele Köpfe Ideen produzieren und
Mitarbeiter hinreichend qualifiziert sein müssen.
Der "klassische" kooperative Führungsstil basiert grundsätzlich auf
einem top-down-Denken, der zwar Mitarbeiter stärker in die Gestaltung
der Geschäftsprozesse einbindet und ihnen gewisse Kompetenzen
zugesteht, jedoch keine echten Selbstregelungsprozesse fördert. In der
Managementtheorie bedeutet top-down einen Führungsstil, der die Macht
und Autorität des Managers betont, während Bottom-up eher die Rolle
des Managers darin sieht, die Arbeitskräfte durch psychologische
Hilfsmittel zu überzeugen.
Beim „Enzymischen Management" wird Führung wahrgenommen im Sinne von
Anregungen und Coaching, nicht aber im anweisenden und
kontrollierenden Sinne, es bilden sich Rückkopplungsprozesse aus, die
in einem Orientierungsrahmen für die Miteinanderwirkenden geschehen
und erzeugt werden.
copyright Stiftung EBWK

Studentenjobs

Studentenjob

 

Der Anteil der Studierenden, der neben dem Studium arbeiten muss ist z.B. bei Baccelor-Studierenden auf 66% gestiegen. Über 15 Stunden in der Woche wenden sie pro Woche für den Nebenjob auf. Knapp die Hälfte der Studierenden muss Studiengebühren zahlen. 30% der Gebührenzahler bezahlen die Gebühren mit Mitteln aus einem Verdienst. Besonders Studierende aus hochschulfernen und einkommensschwächeren Elternhäusern jobben.

Zen

Anleitung zum Zazen - einfach nur Sitzen

Zazen

Wird Zazen direkt Übersetzt, bedeutet es "Sitzen (Za) im ausgeglichenen Zustand von Körper und Geist (Zen)" oder auch "Sitzen (Za) in (der) Wirklichkeit/Wahrheit (Zen)". Gautama Buddha war vermutlich der erste Mensch, der Zazen in der hier beschriebenen Form praktizierte. Aufgrund dessen, was Buddha in der Zazenübung verwirklichte, entstand später seine Lehre - der Buddhismus.

Fwd: Neuster SBS Radio Wirtschaftsreport

 

Liebe Freunde und Kollegen,

 

Down Under ist wirtschaftlich ganz oben – dieses Fazit zieht Dr Klaus Wiegel in der neusten Ausgabe des 'Wirtschaftsreports'.

 

Hier ist der Link zu diesen hoerenswerten Gespraechen:

 

https://sites.google.com/site/australiawirtschaftsreport/aktuelle_sendungen

 

Herzlichst,

 

Wolfgang Mueller

Journalistenbüro Sydney

www.journalistenbuero-sydney.com

 

 

Unternehmenskultur – Identität eines Unternehmens

Unternehmenskultur – Identität eines Unternehmens
oder die Leitlinien der Führung und des Managements

Dr. Erik Mueller-Schoppen 2010ã

 

Unternehmenskultur und Corporate Identity

 

Die Unternehmenskultur und die Corporate Identity erweisen sich als zunehmend wichtigere Wettbewerbsvorteile, da sie schwieriger zu imitieren sind, als z. B. Produkte und Dienstleistungen.

 

Jedes Unternehmen ist immer auch ein Unternehmen, das sich durch seine Führung darauf vorbereiten muss, seine neuen Möglichkeiten zu erschließen und Probleme kreativ zu lösen.

 

Die Unternehmungskultur ist kein Selbstzweck und hat das Ziel den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN Richtung und damit Sinn für ihr Verhalten zu vermitteln.

 

Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit:

 

·         der Wertvorstellungen

·         der Traditionen

·         der Mythen

·         der Normen

·         der Denkhaltungen, die in der Unternehmung vorherrschen.

 

Deren Darstellung, z. B. in einem Buch, das jeder Mitarbeiter erhält, und die Vermittlung, z. B. in Vorträgen der Führung, sind besonders wichtige Formen der Tradierung der Unternehmenskultur und Identitätsbildung. „Vereinsamte" Spruchsammlungen à la  „Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt…." in Glanzpapier-Flyern reichen nicht.

 

Der Aufbau einer Unternehmenskultur bedarf eines langen Zeitraums, die Zerstörung derselben oft nur kurze Zeitspannen.

 

Die Unternehmenskultur eines Unternehmens wird durch zwei Faktoren wesentlich bestimmt:

 

·         das Vorbild der Unternehmensführung,

·         die Vision der Unternehmensführung.

 

Auch hier muss vorgelebt werden, muss dies vermittelt werden, dies kann durch Coaching, Supervision, Fort- und Weiterbildung geschehen.

 

Warum Unternehmenskultur?

 

Wenn einem Gärtner die Gründe genannt werden, warum er etwas tun soll, wird er es besser verstehen. Wenn man ihm also z. B. sagt, dass er den Schlossgarten von Versailles verschönert und nicht nur Blumenzwiebeln einpflanzt.

 

Die Ebenen der Unternehmenskultur sind also die Wertvorstellungen und Prinzipen der Führungskräfte und schließlich - durch Vermittlung in Coaching, Supervision und Fort- und Weiterbildung - die der MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN.

 

Wertvorstellungen, die die Unternehmensführung einer Unternehmung den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen vorleben kann:

 

·         Innovationsfreudigkeit

·         Entscheidungsfreudigkeit

·         Risikoneigung

·         Flexibilität

·         Integrität

·         Loyalität

·         Kommunikationsfreudigkeit

 

Eine Krux ist, dass die Unternehmenskultur ihre Wurzeln in der Vergangenheit des Unternehmens hat, sich jedoch zukunftsverpflichteten Strategien anpassen muss.

 

Die funktionale Perspektive der Unternehmenskultur ist ihre Orientierungshilfe:

 

·         für die Wahrnehmung der im Unternehmen ablaufenden Prozesse,

·         für unternehmerisches Denken,

·         für das Handeln der Unternehmensführung.

 

Eine weitere Perspektive der Unternehmenskultur ist ihr möglicher pluralistischer Entstehungsprozess.

 

Welche Kriterien bestimmen die gewachsene Unternehmenskultur der Führungskräfte eines Unternehmens?

 

Die Antwort ist gleichzeitig eine Checkliste und Richtschnur für aktuelle Entscheidungen der Führung eines Unternehmens.

 

Leuchtturmblick-Fähigkeit:

 

·         Wie weit sehen die Führungskräfte über den unmittelbaren Verantwortungsbereich hinaus?  ü

·         In wie weit ist bei ihnen das Gesamtinteresse bei ihren Entscheidungen im Kalkül?  ü

·         Sind sie zu Empathie und übergeordneter Sichtweise der vorgesetzten Entscheider in der Lage?  ü

·         Wird die Entscheidungsbasis der Konkurrenz mit einbezogen?  ü

·         Sind die Führungskräfte proaktiv hinsichtlich der Vorteile der Stakeholder?  ü

·       Wird Innovationsfähigkeit als lohnenswerte Eigenschaft gesehen?  ü

·         Sind die Interessen der Kunden „unsere" Interessen?  ü

·         Machen wir unsere Kunden zu Botschaftern des Unternehmens?  ü

·         Haben der Kunde und seine Wertsteigerung unsere Priorität 1?  ü

·         Übertreffen wir regelmäßig unsere Service-Normen?  ü

·         Macht die Unternehmensleitung die Führungskräfte sicher und stärkt sie in schwierigen Lagen durch regelmäßige informelle Zuwendung?  ü

·         Sind „Wir" rasch, sicher und unbeirrt von den Zufälligkeiten des Lebens?  ü

·         Kontrollieren „wir" um zu loben?  ü    (loben um zu kontrollieren)?  ü

·         Wird Loyalität im Rahmen der ethischen Grenzen in der Unternehmung sichtbar belohnt?  ü

 

Vision und Human Ressource Management als Bestandteile einer Unternehmenskultur

 

Eine unternehmerische Vision als Teil der Unternehmenskultur ist kein Ziel. Eine unternehmerische Vision reicht weiter, sie geht tiefer als eine Strategie.

Welche Aufgabe hat eine Vision als Teil der Kultur? Sie gibt die Richtung an, sie vermittelt Sinn.

 

Sie muss den Verstand fesseln und das Herz der MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN ansprechen. Sie muss auf Prinzipien und Werten beruhen.

 

 

Die Vision hat immer einen bildenden Charakter.

 

Es ist deshalb Aufgabe des HRM (Human Ressource Management) als zentralem Bestandteil der Kultur eines Unternehmens, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen diesen Rahmen für die Zukunft dem Verständnis aller Mitarbeiter nahe zu bringen. Dies geschieht durch Respekt und Wertschätzung der Führungskräfte gegenüber den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN und durch die Maßnahmen selbst, wie Coaching, Supervision und Seminare.

 

Die Grundlagen des unternehmerischen Erfolges sind

 

·         Preis,

·         Qualität,

·         Service,

·         Zeit,

·         Sortiment,

·         Mitarbeiter.

 

Das Human Ressource Management (HRM) hat, wie mir scheint, die zentrale Rolle im Rahmen eines Unternehmens verdient, die es zu identifizieren und genauer zu bestimmen gilt.

 

Es geht um den festen Willen, die Mitglieder des Unternehmens in den Mittelpunkt zu stellen.

Ziel auch des HRM als zentralem Punkt der Unternehmenskultur ist es natürlich, Wettbewerbsvorteile zu erreichen, Wettbewerbsvorteile durch systemisch-konzertierte Maßnahmen in den Bereichen:

 

·         Auswahl,

·         Einsatz,

·         Zusammenarbeit,

·         Entgeltsysteme,

·         Aus- und Weiterbildung,

·         Motivation der MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN durch Führung.

 

Das Ziel des HRM im Zentrum der Kultur ist es, zufriedene, engagierte, proaktive Mitarbeiter zu entwickeln, die Botschafter des Unternehmens sind.

 

Dieses verlangt ein lebenslanges Weiter- und Ausbilden, mit dem Ziel kontinuierlicher Optimierung der Geschäftsprozesse.

 

© Photocase

Die Quintessenz ist die Lernfähigkeit eines Unternehmen.

 

Je besser die Vision von den Vorgesetzen jeder Ebene vorgelebt und von den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN akzeptiert wird, desto mehr wird sie zu einer Quelle der Motivation für alle.

 

Die Aufgabe des HRM als zentralem Baustein der Kultur ist, den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN das Gefühl zu vermitteln, dass sie für eine Unternehmung arbeiten, für die es sich lohnt, sich einzusetzen.

 

In Unternehmen, in denen dies nicht der Fall ist, oder die von Kritikern so beurteilt werden, muss zumindest der Kernauftrag der Unternehmung den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN immer wieder vermittelt werden.

 

Mögliche Maßnahmen zur Optimierung der schon bestehenden Unternehmenskultur:

 

Die Verbreiterung der Basis der schon bestehenden Kultur in der Unternehmung eines Unternehmens „der Mensch im Mittelpunkt" ist durch folgende Maßnahmen möglich und zu optimieren, wobei die Tradition dieser Kultur organisch fortgesetzt werden kann:

 

·         Weitere Öffnung durch Beseitigung der Barrieren, die noch zwischen Individuen, Abteilungen, hierarchischen Ebenen, strategischen Geschäftseinheiten und regionalen Einheiten bestehen.

·         Fördern von Netzwerken zwischen internen und externen Know-how-Trägern.

·         Ermutigen zu informeller Zusammenarbeit.

·         Schaffen einer Kultur des Vertrauens.

·         Installieren eines offenen Marktes für Ideen und Talente.

·         Identifizieren der „besten" Mitarbeiter, die als Schlüsselpersonen im Interesse der gesamten Unternehmung und nicht im Interesse eines Bereichsleiters eingesetzt werden.

·         Das Angebot von Aus- und Weiterbildungsprogrammen für unternehmerisches Verhalten.

 

Statt eines Resümees: Leitfragen zu den Leitprinzipien eines Unternehmens

 

Jede Änderung der Unternehmenskultur eines Unternehmens muss an der Spitze beginnen.

 

Für jedes Unternehmen gilt, was für jeden von uns gilt:

Ist das, was wir jetzt tun, das Ergebnis unserer vergangenen Entscheidungen, so können wir daraus schließen, dass wir das, was wir in Zukunft sein werden, durch unsere heutigen Entscheidungen hervorrufen können.

 

Deshalb braucht eine Unternehmung eine explizite Unternehmenskultur mit ihren Bestandteilen einer Vision, eines Leitbildes (Human Ressources), einer Strategie.

 

Ohne entsprechendes Coaching, eine Supervision der Prozesse und einer Ausbildung zumindest der Führungskräfte, ist eine strategische Führung nicht möglich.

 

Das systematische Coaching der Mitarbeiter zu initiativem Handeln im Sinne der Strategien im Rahmen der Kultur des Unternehmens, ist eine Aufgabe ohne definitives Ende.

Jede Unternehmenskultur hat Strategien unterschiedlicher Dimension, die es zu bearbeiten gilt:

 

Die Offensivstrategie, die auf Schaffung einer starken Wettbewerbsposition in einem strategischen Markt gerichtet ist, benötigt eine Dimension der Unternehmenskultur, in der Kundenorientierung, Aufgeschlossenheit gegenüber dem Neuen, Risikobereitschaft, unternehmerisches Verhalten gefragt sind.

 

Die Defensivstrategie, mit der die Marktposition verteidigt wird, verlangt eine Dimension der Unternehmenskultur, die auf Erhaltung der Kundenloyalität aufbaut und/oder die auf Liquidierung unwirtschaftlicher Geschäftseinheiten hinausläuft.

Die Unternehmensleitung sollte diese Dimensionen einer Unternehmenskultur verkörpern.

 

·         Was will das Unternehmen in Zukunft sein?  ü

·         Wie wollen „wir" die Position der Einzigartigkeit auf „unseren" Märkten aufbauen?  ü

·         Sind die Pläne plausibel und hinreichend dokumentiert?  ü

·         Sind die Strategien von MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN verstanden worden?  ü

·         Setzen sich die MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN initiativ für die Strategien ein?  ü

·         Nehmen die Strategien Rück-Sicht auf die Erfahrungen, auf das Know-how, auf die Gefühle der MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN?  ü

·         Leben wir die Werte vor, verkörpern wir sie?  ü

·         Sind wir zu langsam, schwankend, unsicher, bürokratisch in den Entscheidungen?  ü

·         Stimmen die Strategien mit der Unternehmenskultur überein?  ü

·         Entspricht das „Ganze" unserem Können, den Einstellungen, Wertvorstellungen, Traditionen?  ü

·         Muss die Strategie oder die Unternehmenskultur geändert werden?  ü

 

Firmenkultur des Konfliktes

 

Mitunter bewegen sich Firmenkulturen oder Familiensituationen gezielt in einer Atmosphäre der kultiviert verdeckten Feindseligkeit und mit großer Freude am Gewinner-Verlierer-Prinzip. So ist auch die entsprechende Kommunikation häufig deutlich von Konzepten geprägt, in denen zum Beispiel die persönlichen Elemente einer Sachdiskussion in den Mittelpunkt der Auseinandersetzung rücken, um Einfluss und Verantwortung auf Kosten persönlicher Defizite eines Konkurrenten zu vergrößern, wobei sich induktiver Argumentation bedient wird.

Induktive Argumente stützen sich auf empirische Beobachtungen und Erfahrungen. Dabei wird von Einzelfällen auf das Allgemeine geschlossen. Es ist zwar rational, die Konklusion für wahr zu halten, wenn alle Prämissen wahr sind, die Konklusion folgt jedoch nicht logisch zwingend, sondern ist nur in gewissem Grade wahrscheinlich.

Beispiel: „Bei allen bisherigen Versuchen, die Organisation in Abteilung xy durch Herrn Fritz zu reformieren, zeigte sich, dass die Leistungen der MA nachließen. Also werden die Leistungen der MA bei Einführung der aktuellen Maßnahmen durch Herrn Fritz wieder nachlassen."

Auch wenn die Aussage „Alle bisherigen Reformen führten zu schlechteren Leistungen" durch empirische Studien ausnahmslos bestätigt sein sollte, gilt das Argument nur in einem statistisch abgesicherten Rahmen, da ein einziges Gegenbeispiel die Allgemeingültigkeit widerlegen würde.

Die Gültigkeit induktiver Argumente ist stark umstritten.